Au cours des dernières années Amazon a expérimenté des programmes de recrutement de professionnels à mi-carrière qui ont passé quelques années loin du marché du travail. Comme la plupart des autres entreprises, le détaillant en ligne a commencé petit, embauchant quelques dizaines de personnes à la fois dans des cohortes pilotes. Mais en juin 2021, Amazon a fait une annonce étonnante : il étendrait son initiative de retour au travail en embauchant 1 000 professionnels de retour, un ordre de grandeur plus important que le programme de toute autre entreprise. Chaque participant bénéficierait d’un encadrement et d’un mentorat dans le cadre du programme rémunéré de 16 semaines, avec la possibilité d’obtenir un poste permanent à la fin. «Nous avons formé une équipe dédiée qui recrute spécifiquement pour les professionnels qui redémarrent leur carrière», explique Alex Mooney, responsable principal du programme d’acquisition de talents pour la diversité chez Amazon. Et au lieu d’examiner avec scepticisme les lacunes dans le curriculum vitae ou les compétences qui peuvent avoir besoin d’être rafraîchies, les recruteurs d’Amazon sont invités à se concentrer sur le potentiel de chaque candidat.
Bien que l’ampleur de l’initiative d’Amazon soit sans précédent, les programmes de retour au travail ne sont pas nouveaux : le premier d’entre eux a vu le jour il y a près de 20 ans. Je travaille avec eux depuis presque aussi longtemps, après avoir repris ma carrière d’analyste financier dans une société d’investissement après une interruption de 11 ans pour élever des enfants. (Harvard Business School a fait un cas sur ma réintégration dans le monde du travail.) J’ai écrit un livre sur le retour au travail en 2007 et j’écris à ce sujet pour HBR depuis 2012. Mon entreprise organise des programmes de formation et organise des conférences sur la relance, ce qui me permet de à la fois influencer ces programmes et observer leur évolution, et identifier les meilleures pratiques qui les aident à réussir.
La récession déclenchée par la pandémie a rendu le besoin de ces programmes particulièrement aigu. Le ralentissement a été remarquablement spécifique à un secteur : alors même que de nombreuses entreprises ont fermé et d’autres réduites, les entreprises des secteurs de la technologie, de la finance, du commerce électronique et d’autres industries ont connu une croissance record, ce qui a créé une demande pour certains types de talents. Dans le même temps, aux États-Unis, des recherches menées par le National Women’s Law Center indiquent qu’environ 1,79 million de femmes et 1,75 million d’hommes ont complètement quitté le marché du travail depuis février 2020, nombre d’entre eux pour s’occuper des membres de la famille lorsque les écoles et autres soutiens systèmes fermés. On s’attend à ce que cette population reprenne un travail à temps plein, bien que sur quelle période ne soit pas encore clair.
Même avant les interruptions de carrière liées à la pandémie, les programmes de retour au travail devenaient un moyen important pour les entreprises d’embaucher des professionnels. Selon une étude de ManpowerGroup, 57 % des hommes et 74 % des femmes de la génération Y prévoient de faire une pause dans leur carrière pour la garde d’enfants, les soins aux personnes âgées ou pour soutenir un partenaire dans un travail, un taux beaucoup plus élevé que pour les générations précédentes. Les programmes de retour au travail constituent non seulement une source de talents, mais envoient également un signal puissant aux employés à toutes les étapes de la vie et à ceux qui ont quitté l’entreprise pour faire une pause : cette entreprise reconnaît que les carrières n’ont pas besoin d’être linéaires et normalise les l’idée que les professionnels peuvent partir pour un temps pour des raisons personnelles.
Dans cet article, je propose un bref historique de l’évolution de ces programmes, je classe les types d’offres d’entreprises et je détaille les meilleures pratiques qui peuvent aider les participants et les employeurs à atteindre leur objectif commun : augmenter le nombre de professionnels qui passent d’un interruption de carrière pour réussir dans un nouveau rôle.
Biais construit sur un mythe
Les professionnels de retour au travail sont instruits, ont une grande expérience de travail, offrent un professionnalisme mature et sont à un stade de vie relativement stable. Parce qu’ils ont été employés dans le passé, ils savent comment travailler en équipe et avec des personnalités différentes, et ils ont traversé des délais serrés et des situations de haute pression. Ils n’ont pas besoin d’acquérir des compétences de base qui manquent souvent aux employés débutants. Ils disposent de moyens rentables et facilement accessibles pour mettre à jour leurs compétences ou en acquérir de nouvelles grâce à des cours en ligne (dont beaucoup sont gratuits), des programmes de certificat ou d’accréditation, et même des programmes menant à un diplôme supplémentaire. Étant majoritairement féminin, ce vivier de talents intéresse particulièrement les entreprises axées sur la mixité.
Tous ces attributs peuvent sembler évidents maintenant, mais pendant des décennies, l’idée que des professionnels en pause pourraient reprendre leur carrière était inconcevable. Un employé qui a quitté le marché du travail pendant une période prolongée aurait des compétences obsolètes et une motivation réduite, du moins c’est ce qu’on pensait. Mais au début des années 2000, le secteur financier dominé par les hommes était confronté à un problème urgent et désormais familier : à mesure que les femmes avançaient dans leur carrière, davantage de femmes quittaient le marché du travail, jusqu’à ce que la pénurie de talents féminins dans les rangs intermédiaires à supérieurs devienne aiguë. En réponse, Wall Street a conduit l’innovation qui en a résulté, en commençant par Lehman Brothers et UBS en 2005-2006. En 2008, Goldman Sachs et l’entreprise de produits alimentaires de consommation Sara Lee ont offert les premiers « retours » d’entreprise, avec Sara Lee’s dirigé par sa directrice générale visionnaire Brenda Barnes (décédée depuis 2017), dont la propre carrière avait été interrompue.
Selon une étude de ManpowerGroup, 57 % des hommes et 74 % des femmes de la génération Y prévoient de faire une pause dans leur carrière pour s’occuper d’enfants, de personnes âgées ou pour soutenir un partenaire dans un travail.
Les entreprises qui gèrent ces premiers programmes ont reconnu que le préjugé contre les chercheurs d’emploi en milieu de carrière reposait sur un mythe. Les personnes qui ont interrompu leur carrière ne montrent pas moins de motivation ; en fait, beaucoup aspirent à un retour à un emploi rémunéré. Souvent, le plus grand obstacle auquel ils sont confrontés est l’affaiblissement de l’estime de soi dû à une déconnexion professionnelle pendant une période prolongée dans une société où l’identité est largement enracinée dans ce que quelqu’un fait pour le travail. C’est l’une des raisons pour lesquelles la relance est différente d’une recherche d’emploi classique : les personnes qui ont fait une pause dans leur carrière doivent reprendre confiance en elles, revigorer leurs réseaux, redéfinir ce qu’elles veulent faire, puis se perfectionner ou se perfectionner. en haut de ce qu’implique normalement une recherche d’emploi.
Au cours des cinq dernières années, l’urgence de l’acquisition de talents et des bassins d’embauche diversifiés a entraîné une forte augmentation du nombre d’entreprises offrant des programmes de retour au travail. Environ un tiers des Fortune 50 les ont maintenant en interne pour les professionnels à mi-carrière. Depuis 2015, le groupe de travail STEM Reentry, dirigé par la Society of Women Engineers et mon entreprise, a travaillé avec 34 principaux employeurs américains pour établir leurs programmes de retour au travail et continue de former des groupes de gestionnaires de programme chaque année.
Le besoin des meilleurs talents STEM et l’intérêt d’embaucher des femmes dans la technologie ont été des motivations majeures pour exploiter ce vivier de talents ; Facebook, IBM, Oracle, Apple et d’autres géants de la technologie ont des programmes actifs. Il est logique que les plus grandes entreprises, qui ont les plus grands besoins d’embauche, soient les plus susceptibles d’exécuter de tels programmes. Parmi les 500 entreprises Fortune , moins de 10 % en possèdent actuellement une ; pendant ce temps, les programmes de retour au travail commencent seulement à émerger dans le secteur public. Le potentiel de développement du concept est donc énorme.
Conception de programme
Ces programmes sont de toutes formes et tailles, et les entreprises doivent déterminer la durée du programme, la taille des bassins de participants, les périodes de l’année offertes, les secteurs d’activité et les gestionnaires impliqués, et les emplacements en fonction de ce qui fonctionne le mieux pour eux. Les programmes se répartissent généralement en deux catégories : les navires de retour et la location directe.
Retours.
La plupart des entreprises font venir des relanceurs en tant que cohorte, de la même manière qu’elles font venir des stagiaires universitaires en été. La taille des cohortes varie généralement de cinq à 25 participants, bien que certaines entreprises aient récemment augmenté le nombre de participants dans chaque cohorte ou le nombre de cohortes par an. Les programmes peuvent durer de huit semaines à neuf mois, 12, 16 ou 24 semaines étant typiques. Normalement, ils n’ont pas lieu en été, pour éviter d’entrer en conflit avec les programmes de stages universitaires de l’entreprise, les besoins de garde d’enfants des familles ou les vacances. Certains programmes de retour sont passés à un format « d’admission continue » dans lequel les participants commencent à des moments différents et forment une cohorte ou une classe lâche. Dans ce format, la programmation est principalement en ligne et à son rythme, et les participants ont occasionnellement l’occasion de se réunir avec ceux qui ont « obtenu leur diplôme » et ont été embauchés comme employés.
Les participants au retour bénéficient de sessions d’accueil et d’orientation personnalisées, d’un perfectionnement professionnel, d’une formation technique et d’une exposition à la haute direction. Habituellement, chaque « relanceur » se voit attribuer un mentor et un copain pour un soutien supplémentaire. En ce qui concerne le travail réel effectué pendant le retour, les entreprises utilisent généralement l’un des deux formats suivants :
Basé sur un projet. Les premiers retours offraient aux participants un projet à court terme, et l’accent était mis sur l’évaluation des performances de chaque personne, les plus performants recevant généralement une offre d’emploi permanent. Mais ce format a créé un défi : en l’absence d’une correspondance parfaite entre les participants et les postes à temps plein disponibles à la fin du programme, certains participants qualifiés n’ont pu être placés.
Basé sur les rôles. Pour résoudre ce problème, certaines entreprises ont commencé à recruter des candidats au programme pour les postes actuellement ouverts ou ceux prévus pour l’avenir, dans l’espoir que les candidats ayant obtenu de bons résultats pendant le programme occuperaient définitivement ces postes.
L’indemnité de retour est étroitement liée au fait que le participant assume un rôle spécifique ou réalise un projet dans un domaine où l’embauche est active. Le paiement peut être au prorata du salaire, des allocations ou sur une base horaire. Une bonne pratique pour déterminer l’indemnité de retour consiste à examiner la fourchette de salaire pour chaque rôle, à choisir un nombre vers l’extrémité inférieure et à répartir au prorata le nombre de semaines du programme. Si un participant se convertit au statut d’employé à la fin de la période de retour, des ajustements peuvent être apportés en fonction de facteurs qu’un employeur pourrait généralement prendre en compte pour une offre : niveau d’éducation, expérience professionnelle, emplacement géographique, etc. Cela garantit de la place pour s’ajuster vers le haut, le cas échéant.
Lors de la distinction entre les navires de retour, une phrase est particulièrement importante : « Intention d’embaucher ». Cela indique que le programme n’est pas comme un stage étudiant, avec seulement la possibilité d’une offre d’emploi permanent à la fin. Au lieu de cela, l’entreprise suppose qu’à moins d’une mauvaise performance, le participant se convertira au statut permanent après la fin du programme. Cela encourage tout le monde (recruteurs, managers et équipes) à embaucher, à intégrer et à intégrer les participants comme ils le feraient pour des embauches ordinaires à temps plein. Ainsi, les managers et les équipes sont plus susceptibles d’investir du temps et des efforts dans le développement de relanceurs qu’ils ne le seraient s’ils les considéraient comme des sous-traitants ou des travailleurs temporaires « déposés » pendant quelques semaines. En moyenne, plus de 80 % des participants se convertissent en employés à temps plein.
Location directe.
Un type de programme de retour au travail moins courant est le modèle d’embauche directe, selon lequel les entreprises embauchent les participants en tant qu’employés à temps plein dès le début, sans période d’essai. Le soutien de transition est fourni par le biais d’un coaching individuel, d’un apprentissage en ligne et d’un mentorat, car les participants ne commencent généralement pas en même temps ou en cohorte. Une variante de ceci est le nouveau programme Oracle Career Relaunch, dans lequel les participants sont embauchés en tant qu’employés et commencent le même jour qu’une seule cohorte, bénéficiant de 12 semaines de programmation supplémentaire au début de leurs nouveaux rôles.
Dell Career ReStart a été lancé en 2018 en tant que location directe, et Ford Re-Entry, Boeing Return Flight et P&G STEM ReLaunch sont passés à la location directe après avoir commencé en tant que retour et enregistré des taux de conversion élevés dans leurs cohortes initiales ou observé des taux élevés dans les programmes d’entreprises comparables. À mesure que les interruptions de carrière deviennent perçues comme normales et que les entreprises se sentent à l’aise d’offrir des postes permanents aux personnes présentant des lacunes dans leur curriculum vitae, de plus en plus d’organisations peuvent migrer vers le modèle d’embauche directe ou l’adopter dès le départ.
Alex Eben Meyer
Pour être éligible à un programme de retour ou d’embauche directe, les participants doivent généralement avoir eu une interruption de carrière d’au moins deux ans et une expérience de travail antérieure d’au moins trois ans, bien que les entreprises exigent souvent cinq à sept ans d’expérience (et parfois plus). Certains programmes, tels que Ford Re-Entry et Amazon, incluent les « sous-employés » dans leurs critères d’éligibilité. Oracle, Amazon, IBM et Raytheon Technologies ont abaissé leur interruption de carrière minimale de deux à un an pour inclure les personnes qui ont quitté leur travail pendant la pandémie. La pause minimale pour Deloitte Encore n’est plus que de six mois ; pour Accenture Return to Work, il est de 18 mois.
Pour les employeurs qui gèrent des programmes mondiaux, les lois et réglementations locales peuvent dicter la durée du programme. Par exemple, l’Australie exige un minimum de six mois. La législation du travail en Chine exige un contrat de travail d’un an. Le Canada, le Brésil et d’autres ont des périodes d’essai obligatoires pour tous les nouveaux employés qui sont parfois utilisées au lieu de retours.
Formation
La formation, tant pour les relanceurs que pour les salariés qui interagissent avec eux, du premier entretien au dernier jour du programme, est l’une des caractéristiques d’un programme réussi.
Pour les recruteurs, managers et autres parties prenantes de l’entreprise.
Après avoir conclu un programme pilote, les entreprises déclarent fréquemment qu’elles auraient dû consacrer plus de ressources à la formation de leurs gestionnaires. Cette formation se concentre sur des informations démographiques sur le pool de relanceurs, à quoi ressemblent leurs CV et profils LinkedIn, et comment parler lors des entretiens des interruptions de carrière et des expériences passées de bénévolat et de rémunération. Cela implique également d’ajuster le processus d’entretien pour éviter de manquer des candidats à fort potentiel, des discussions sur le niveau et la rémunération, la façon dont un état d’esprit « intention d’embaucher » affecte les relations entre le manager et l’équipe, et l’importance de se familiariser avec le programme et ce qui se passe. à la fin de celui-ci. Par exemple, les recruteurs et les gestionnaires doivent s’assurer qu’ils véhiculent le respect des professionnels à mi-carrière lors des entretiens. (Certaines personnes interrogées rapportent que les recruteurs ont l’air de lire un script utilisé pour les récents diplômés postulant à des postes de débutant, ce qui peut sembler humiliant.)
Pour les relanceurs.
Les participants arrivent avec enthousiasme, questions et, souvent, une grande incertitude alors qu’ils s’engagent dans ce nouveau chapitre de leur vie. Les sujets abordés lors de la séance d’orientation incluent la définition d’objectifs, la normalisation des préoccupations, les « nouveaux arguments d’ascenseur », les défis technologiques, quand poser une question, le renforcement de la confiance, la gestion du « syndrome de l’imposteur », comment établir un réseau au sein de l’organisation et comment s’engager avec managers et équipes.
Les séances d’orientation du programme couvrent des sujets tels que l’établissement d’objectifs, les défis technologiques, la gestion du « syndrome de l’imposteur » et la façon de réseauter au sein de l’organisation.
Le milieu et la fin du programme permettent aux relanceurs de faire le point sur leur retour au travail et leur évolution depuis le premier jour. Se réunir en cohorte avec un facilitateur expert (extérieur à l’entreprise) à ces moments-là offre un espace sûr où ils peuvent être honnêtes et vulnérables sans se soucier de l’effet sur leur évaluation de la performance ou leur relation avec leur manager ou leur équipe. Ils peuvent passer en revue les objectifs fixés au début du programme, célébrer les succès, exprimer leurs préoccupations, résoudre les problèmes et corriger le cours ensemble. C’est aussi le moment de se préparer aux évaluations de mi-parcours et de fin de parcours en répétant comment réagir aux commentaires positifs ou négatifs. La session de fin de session se concentre sur la « vie après la relance », si les participants continueront dans l’entreprise ou passeront à un poste (ou à la recherche d’un poste) ailleurs.
Pour les cohortes de cadres.
Tout comme les relanceurs profitent d’être dans une cohorte, les gestionnaires aussi, surtout s’il s’agit de leur première participation à un programme de retour à l’emploi. Il est particulièrement important qu’ils se rencontrent avant de procéder aux évaluations à mi-parcours et avant la « décision de conversion » (s’il s’agit d’une embauche permanente). Les gestionnaires doivent comprendre le processus d’évaluation, le calendrier de prise de décision, comment gérer les conversations sur le niveau et la rémunération, et comment donner une rétroaction positive ou négative aux participants. D’autres sujets pourraient être la définition d’objectifs et d’attentes pour les relanceurs et des situations spécifiques dans lesquelles les gestionnaires pourraient bénéficier des commentaires des pairs.
Huit étapes vers le succès
Après avoir travaillé avec des employeurs de premier plan dans un large éventail d’industries pour créer et étendre leurs programmes de retour au travail, je peux recommander huit meilleures pratiques que toute entreprise souhaitant embaucher des relanceurs devrait garder à l’esprit.
Identifiez un champion exécutif.
Les programmes de retour au travail ne sont pas nécessairement conformes à toutes les pratiques qu’une entreprise utilise pour embaucher ses autres employés. Il est essentiel d’avoir l’adhésion de la haute direction et un champion exécutif pour évangéliser le concept et intervenir lors du lancement du programme. Cette personne pilote souvent le programme dans son secteur d’activité, en travaillant directement avec les gestionnaires de niveau intermédiaire pour fournir un budget et d’autres aides pour faire démarrer le pilote et, surtout, pour soutenir les postes à temps plein pour les relanceurs lorsque le programme prend fin.
Désigner un gestionnaire de programme.
Le gestionnaire de programme (PM) est propriétaire du programme et est le centre de toutes les activités internes et externes qui l’entourent. Au fur et à mesure que les programmes se développent et se développent à l’échelle nationale et mondiale, le PM peut assurer la cohérence entre les secteurs d’activité ou gérer les variations pouvant découler des réglementations différentes des pays. Il est essentiel d’établir un plan de succession pour la propriété du programme au cas où le PM prendrait un autre rôle ou quitterait l’entreprise. Les programmes qui manquent de leadership solide, sont gérés par un comité ou n’ont pas de plan de relève solide en place peuvent languir ou fermer. Pour un gestionnaire avisé qui cherche à se démarquer, proposer un programme de retour au travail et assumer un rôle de leadership dans sa mise en œuvre présente une opportunité rare d’en construire un à partir de zéro avec une visibilité de haut niveau.
Bannissez le mot « interne ».
Traitez les participants au programme comme les professionnels chevronnés qu’ils sont. Bien que les retours partagent des caractéristiques évidentes avec les stages étudiants, les participants ne devraient jamais avoir l’impression qu’ils sont dans la même catégorie que les stagiaires. L’utilisation d’une classification telle que « compagnon », « de retour » ou « relancer » fait une grande différence en termes d’optique et augmente les chances que les participants soient immédiatement traités comme des membres de l’équipe.
Utiliser des cohortes.
L’une des forces de la plupart des programmes de retour est la possibilité pour les participants de faire partie d’un groupe qui suit la formation et expérimente ensemble la réadaptation à un environnement de travail. Du point de vue de l’entreprise, les cohortes rendent la formation plus facile et plus efficace. Et les participants rapportent que faire partie d’une cohorte est le meilleur aspect de leur programme de retour au travail. Se retrouver pour partager des ressources, poser des questions et se rassurer facilite considérablement la transition et crée des liens qui peuvent durer des années. De plus, les membres de la cohorte disposent d’un réseau instantané de contacts au sein de l’organisation. Une difficulté avec cette structure est que les gestionnaires doivent coordonner les dates de début de « leurs » participants avec la date de début de la cohorte, qui peut tomber à un moment moins qu’optimal pour l’unité commerciale d’un gestionnaire, surtout si le programme n’est offert qu’une ou deux fois. une année. Commencer des cohortes plus fréquemment peut résoudre ce problème, offrant aux gestionnaires une plus grande flexibilité de calendrier.
Donnez un nom et un site Web au programme.
Phil Anderson, qui a créé des programmes de retour au travail chez Moody’s et la Depository Trust & Clearing Corporation, affirme que l’image de marque est importante. (Divulgation : Anderson est membre du conseil d’administration de mon entreprise.) « Nommez le programme, il le rend réel », dit-il. Lui donner une page de destination dédiée sur le site Web de l’entreprise crée une visibilité et un point focal pour l’activité du programme. (Pour des exemples de pages de destination bien faites, voir celles de Merck , Oracle , Johnson & Johnson , IBM , Morgan Stanley , Facebook , Credit Suisse et Raytheon Technologies .)
Utilisez le programme pour communiquer avec les anciens élèves de l’entreprise.
Certaines entreprises qualifient de « pertes regrettables » les employés performants qui sont partis pour une interruption de carrière. La plupart perdent leur trace après leur départ. Mais certains, comme les cabinets de conseil, suivent systématiquement les employés qui partent, en partie parce qu’ils peuvent être des clients potentiels. (Voir « Turn Departing Employees into Loyal Alumni », HBR, mars-avril 2021.) Les entreprises devraient cibler leurs anciens élèves pour qu’ils participent à leurs programmes de retour au travail, car ils sont déjà connus en interne, ils comprennent culture d’entreprise, et ils peuvent être plus enclins à revenir dans un endroit familier qu’à regarder ailleurs. Assurez-vous que votre entreprise identifie lors des entretiens de départ qui prend une pause dans sa carrière et qu’elle suit attentivement cette personne afin que l’employeur et l’employé soient l’un pour l’autre lorsque l’ancien employé souhaite retourner au travail.
Tirez parti des recommandations d’employés.
Une solide campagne interne visant à informer les employés sur le programme peut créer le bouche à oreille et générer des références, qui sont souvent la principale source de candidats. Certaines entreprises incluent des références de retour au travail dans leurs programmes de référence payés. Les employés actuels qui ont relancé et les personnes ayant un lien personnel avec quelqu’un qui l’a fait peuvent être des alliés essentiels (ainsi que des gestionnaires, des conférenciers et des mentors) pour un programme.
Mettez en avant les réussites.
Les relanceurs aux niveaux les plus élevés, à l’intérieur et à l’extérieur d’une entreprise, peuvent fournir des exemples puissants de cheminement de carrière après une pause. Jacqueline Welch, la CHRO de la New York Times Company, est une relanceuse, ayant pris quatre ans de congé plus tôt dans sa carrière, et elle parle régulièrement de son cheminement de carrière non linéaire. (Divulgation : Welch fait partie du conseil d’administration de ma société.) De même, Annette Rippert, une mère de cinq enfants qui a pris une pause de huit ans chez Accenture, est revenue en 2012 et est maintenant directrice générale du groupe pour la stratégie et le conseil d’Accenture. Elle raconte son histoire lors de la promotion du programme de retour au travail d’Accenture.
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La pandémie mondiale a changé les perceptions sur la façon dont les gens travaillent. Les managers ont fini par reconnaître que travailler à distance peut être plus productif que de travailler dans un bureau. Les entreprises qui n’auraient pas envisagé de recruter, d’embaucher et d’intégrer un employé sans une réunion en personne ont dû immédiatement commencer à le faire – et beaucoup continueront de le faire. Les entreprises devraient également réexaminer leur attitude envers les relanceurs. Les programmes de retour au travail donnent accès à un vivier de talents diversifiés de haute qualité tout en signalant simultanément aux employés actuels et aux anciens que leur entreprise est avant-gardiste et centrée sur les employés. Ces programmes se sont considérablement développés au cours des 20 dernières années, et de nombreuses autres entreprises peuvent bénéficier d’un lancement.