La plupart des employeurs s’inquiètent de l’exode massif des lieux de travail d’aujourd’hui. Les conjectures répandues sur ce qui se cache derrière «la grande démission» vont des personnes qui souhaitent plus de flexibilité dans leur travail et des emplois mieux rémunérés au simple fait d’être complètement épuisées par l’épuisement pandémique. Selon le Bureau of Labor Statistics des États-Unis, plus de 15 millions de personnes ont quitté leur emploi depuis avril aux États-Unis seulement. La récente étude de Microsoft suggère que 41 % des travailleurs dans le monde envisagent de quitter leur emploi.
Cela signifie que 59 % des travailleurs ne pensent pas à arrêter de fumer. Que pouvons-nous apprendre des organisations qui retiennent leurs employés dans cet environnement ?
J’ai récemment discuté avec six responsables des ressources humaines d’entreprises signalant que leurs organisations ne connaissent pas une attrition supérieure à la normale. Je voulais savoir s’il y avait des modèles communs qui mettent en lumière ce qu’il faut vraiment pour retenir les talents dans une période aussi volatile. Parmi les nombreuses perspectives perspicaces que j’ai entendues, trois pratiques semblaient être universelles dans ces entreprises.
Les dirigeants déterminés à endiguer la vague de défections de talents en jetant simplement de l’argent ou des avantages au problème pourraient être surpris d’apprendre qu’ils se trompent d’arbre. Si vous êtes vraiment déterminé à conserver votre talent, vous allez devoir creuser un peu plus.
Construire une culture de la solidarité
Les 18 derniers mois ont fortement éveillé notre soif innée de sens et de but. Forcés à l’autoréflexion pendant la FMH prolongée, les travailleurs ont remis en question la valeur de leur travail et le sens qu’il donne. En plus de cela, l’isolement de la pandémie a intensifié notre désir d’appartenance authentique. Des recherches récentes de McKinsey confirment que ces deux facteurs jouent un rôle important dans le pic actuel d’attrition. Les deux principales raisons invoquées par les employés pour quitter (ou envisager de partir) étaient qu’ils n’avaient pas l’impression que leur travail était valorisé par l’organisation (54 %) ou qu’ils manquaient de sentiment d’appartenance au travail (51 %).
Un responsable des ressources humaines avec qui j’ai parlé a mis en lumière l’importance des deux :
Dans notre organisation, nous avons souligné à la fois le but et l’appartenance parce qu’ils doivent aller de pair. Nous voulons que les gens sentent que tout ce qu’ils font compte non seulement pour l’organisation, mais aussi les uns pour les autres. Nous voulons que les gens ressentent un objectif commun ainsi que l’accomplissement de leur propre objectif. Nous l’appelons solidarité.
Tous les responsables RH ont cité l’objectif comme fondamental pour une culture qui retient les meilleurs talents. Ma propre recherche le confirme. Dans mon étude de 15 ans sur plus de 3 200 dirigeants, lorsque l’objectif était activé dans les actions, et pas seulement dans les mots, une organisation était trois fois plus susceptible d’avoir des gens qui se traitent équitablement et servent le plus grand bien.
Un facteur important qui m’a frappé parmi les responsables RH avec lesquels j’ai parlé, c’est qu’ils ont tous souligné que leurs cultures de solidarité avaient été établies bien avant que la pandémie ne frappe. L’un d’eux a dit : « Si vous n’aviez pas une culture déterminée, vous étiez définitivement pris de court. Et si vous l’étiez, il n’y a pas de panacée rapide pour y remédier. Mais pour l’amour de Dieu, ne perdez pas une minute de plus à attendre pour commencer à en créer un.
Lorsque j’ai demandé quelles mesures pratiques leurs organisations avaient faites pour manifester des cultures de solidarité, ils ont proposé les idées suivantes :
Faites de l’aspiration personnelle une partie intégrante des conversations des managers.
Alors que de nombreuses organisations s’affairent à nettoyer pour créer l’illusion de sens, les organisations véritablement motivées intègrent la solidarité jusque dans les pratiques de gestion. Créez des approches simples qui enseignent aux managers comment façonner des conversations significatives, en leur demandant comment leurs employés progressent avec leurs aspirations professionnelles ou personnelles.
Un responsable des ressources humaines a raconté l’histoire d’un gestionnaire dont un membre de l’équipe avait une activité secondaire en tant qu’apiculteur. Au cours des conversations en tête-à-tête, le responsable a tenu à demander : « Comment se passe le commerce du miel ? » S’intéresser à toute la vie d’un employé renforce son sentiment d’appartenance et sa conviction qu’il compte. Plutôt que de s’inquiéter que de tels intérêts personnels puissent détourner l’attention des efforts de travail, les gestionnaires intelligents se rendent compte qu’en s’intéressant à l’ensemble de l’employé, vous vous assurez qu’il apporte la même créativité et la même énergie à son travail quotidien.
Spotlight a vécu le but en action.
Le lien des employés avec l’objectif de votre organisation est aussi unique que l’employé lui-même. Reconnaître quand quelqu’un incarne personnellement votre objectif organisationnel fournit un formidable renforcement et rappelle aux autres d’avoir l’intention de faire de même. Un responsable des ressources humaines est devenu ému en me racontant l’histoire d’un employé qui a fait exactement cela :
Nous sommes dans le domaine de la santé [pharmaceutique], donc tout ici concerne les patients. L’un de nos employés, dont la mère avait récemment perdu une longue bataille contre le cancer, s’est porté volontaire dans un centre de soins palliatifs local et a plaidé auprès de notre groupe de mécénat d’entreprise pour qu’il donne des fonds pour moderniser l’établissement. Et ils l’ont fait. Ce genre de chose arrive régulièrement ici. Notre groupe de communication d’entreprise a réalisé une interview vidéo sur l’histoire afin que nos 40 000 employés puissent se sentir bien.
Doublez la connexion sociale pour les travailleurs à distance.
L’isolement du travail à domicile a fracturé notre sens de la communauté. Favoriser l’appartenance nécessite des efforts créatifs pour aider les gens à se sentir connectés sans ajouter à la « fatigue du zoom ». Pire encore, parce que nous avons perdu bon nombre des interactions spontanées qui peuvent se produire dans des lieux de rassemblement communs, le travail à distance a réduit nos interactions numériques presque entièrement avec les collègues avec lesquels nous travaillons le plus, fragmentant davantage nos organisations. Une entreprise a payé des cartes-cadeaux de café pour que les employés dépassent les limites de l’équipe et établissent des liens avec de nouveaux collègues, élargissant leurs réseaux et les aidant à maintenir une perspective organisationnelle plus large.
Laissez les employés co-créer votre expérience de travail
Selon la recherche McKinsey mentionnée ci-dessus, de nombreux employeurs supposent à tort que les principales motivations derrière les départs massifs sont le désir des employés d’emplois mieux rémunérés ou d’un meilleur équilibre travail-vie personnelle et d’une plus grande flexibilité. Mais ces facteurs n’étaient pas aussi importants pour les gens que les employeurs le pensaient, par rapport aux facteurs plus relationnels comme le sentiment d’appartenance ou le fait d’avoir des coéquipiers confiants. Cela dit, les employeurs qui gèrent mal la conception des expériences en milieu de travail peuvent demander des ennuis.
Alors que près de 60% des employés de l’enquête McKinsey ont déclaré qu’il était peu probable qu’ils recherchent un nouvel emploi, cela ne signifie pas qu’ils ne commenceront pas. Soixante-quatre pour cent des employeurs s’attendent à ce que le niveau actuel d’attrition reste le même ou augmente au cours des six prochains mois. Et avec de plus en plus d’entreprises offrant des opportunités de travail à distance qui n’obligent pas les gens à déménager des maisons et des communautés qu’elles chérissent, le braconnage des talents sera plus facile. Un responsable des ressources humaines m’a dit : « J’ai entendu des histoires d’horreur de la part de mes pairs d’autres entreprises qui bâclent la transition vers le travail hybride avec des mandats et des politiques irrationnels et universels pour les exigences de retour au bureau. Tout ce qui fait, c’est signaler à vos employés que leurs besoins n’ont pas d’importance. Un autre a dit :
C’est le moment d’écouter vos employés pour comprendre leurs besoins les plus profonds. Vous ne pouvez pas avoir la même politique pour une mère célibataire avec de jeunes enfants que pour l’employé plus âgé et extraverti qui devient fou à la maison. L’organisation doit définir des paramètres pour ce qui est le mieux pour l’entreprise, puis permettre aux responsables locaux d’utiliser autant de discrétion que possible, en engageant leurs équipes sur la meilleure façon de répondre aux exigences de l’entreprise tout en répondant aux besoins de flexibilité de l’équipe.
Voici les façons pratiques dont ces organisations font participer leurs employés à la création d’une expérience positive en milieu de travail :
Avoir des politiques flexibles clairement liées à l’entreprise.
Il est essentiel que toute politique que vous mettez en place ait un lien direct avec les clients que vous servez. Si votre politique WFH offre une flexibilité minimale ou inexistante et que votre justification pour exiger que tout le monde soit de retour au bureau est quelque chose de vague comme : « C’est mieux pour notre culture si les gens sont physiquement ensemble », attendez-vous à ce que les gens aient du ressentiment — et probablement résister – il. Si vous voulez minimiser les déceptions, associez les directives que vous mettez en place à la façon dont vous servez les clients et à la façon dont vous fabriquez ou fournissez des produits ou des services, et démontrez comment certaines formes de collaboration sont sensiblement améliorées par le travail en personne.
Renforcer la solidarité par l’appropriation de la politique.
Les gens se sentent davantage concernés par les politiques qu’ils contribuent à créer, ce qui renforce l’adhésion dans l’ensemble de l’organisation. De plus, lorsque d’autres n’adhèrent pas, les pairs sont plus susceptibles de l’appeler gracieusement. Un responsable des RH a déclaré :
Notre équipe de direction a élaboré un ensemble de directives générales concernant le degré minimum de collaboration en personne qui, selon nous, était nécessaire pour garantir la réactivité de nos clients et la rapidité de mise sur le marché. Nous avons formé les chefs de service et les gestionnaires sur la façon d’interpréter ces directives pour leur travail respectif, puis les avons autorisés à user de leur pouvoir discrétionnaire. Nous leur avons donné des outils pour engager leurs équipes dans la définition de pratiques qu’ils jugeaient justes et flexibles tout en respectant nos directives d’entreprise. Cela a fonctionné magnifiquement.
Le développement du design dans l’expérience quotidienne.
Au lieu de faire de la carrière et du développement professionnel une expérience « distincte », intégrez l’apprentissage et l’avancement directement dans les rôles des personnes. Une organisation a lancé un programme qu’elle a appelé « Walk in their shoes », destiné à renforcer les liens entre les employés de différentes parties de l’organisation. Il s’agissait de sessions hebdomadaires de mentorat par les pairs entre des personnes exerçant des fonctions adjacentes qui travaillaient régulièrement ensemble. Le responsable des ressources humaines de cette entreprise m’a dit : « Notre intention initiale était de nous assurer que la collaboration interfonctionnelle reste forte malgré le travail à distance. Ce que nous n’avions pas prévu, c’était ce que les gens apprendraient au cours du processus, en changeant la façon dont les gens effectuent leur propre travail et en ouvrant des cheminements de carrière latéraux que nous n’avions pas envisagés. Forts de ce succès inattendu, ils proposent désormais des stages d’observation d’emplois de niveau supérieur et des programmes de formation dispensés par ceux qui ont effectué des rotations. C’est devenu une partie intégrante des efforts de développement de carrière de l’entreprise.
Coacher les managers sur la façon de prendre réellement soin des autres
« S’il y a quelque chose que les 18 derniers mois nous ont appris, c’est à quel point même les plus petits actes de gentillesse peuvent être », m’a dit un responsable des RH. La pandémie a créé une plus grande appréciation de notre humanité commune, offrant des opportunités infinies de prendre soin de ceux qui luttent. Mais sur le lieu de travail, il n’est pas toujours naturel ou confortable pour les managers d’exprimer leur attention – ils peuvent se sentir mal à l’aise ou peu clairs sur les limites. Mais faire preuve d’attention n’a pas besoin d’être intrusif, et tous les employés ne voudront ou n’auront pas besoin du même degré d’attention.
Un autre responsable des RH a déclaré : « Nos employés souffrent vraiment. Ils sont fatigués. Faire preuve de compassion devait devenir central à notre leadership presque du jour au lendemain. Nous avons donné à nos managers les moyens d’agir : envoyer des repas chez les gens, aider au loyer ou à la garde d’enfants, ou permettre à quelqu’un de pleurer quand il a perdu la tête. Pour les dirigeants d’aujourd’hui, l’empathie et l’attention sont désormais des enjeux de table. Voici quelques façons de permettre aux dirigeants à tous les niveaux de bien le faire :
Encourager les gestes de bienveillance et de soutien.
Donnez aux gestionnaires la discrétion et les ressources nécessaires pour offrir de petits actes de soins au besoin. Les cartes-cadeaux pour les applications de livraison de nourriture, les notes manuscrites d’appréciation ou de préoccupation et les moments de reconnaissance comme les anniversaires envoient tous des messages selon lesquels vous voyez les gens comme plus que des travailleurs.
Modélisez la vulnérabilité pour la rendre sûre pour les autres.
Beaucoup de gens garderont un visage de jeu positif, cachant leurs luttes, ne voulant pas demander de l’aide. Pour certains, c’est la fierté. Pour d’autres, ils ne veulent pas alourdir leurs coéquipiers déjà stressés avec leurs préoccupations. Lorsque les autres vous voient demander de l’aide ou reconnaître des difficultés de manière appropriée, cela leur montre qu’ils peuvent le faire.
Dans l’étude McKinsey citée ci-dessus, lorsqu’on lui a demandé : « Constatez-vous un roulement volontaire supérieur à la normale ? », 47 % des employeurs ont répondu non. Si vous avez la chance de faire partie de ce groupe, ne présumez pas que les choses ne peuvent pas changer. Découvrez ce qui retient les gens avec vous et faites-en plus. Et si vous n’êtes pas dans ce groupe, regardez plus pourquoi pas. Arrêtez de jeter de l’argent ou des avantages superficiels sur le problème et commencez à faire évoluer votre culture vers une personne dans laquelle les gens sont ravis de travailler au lieu d’une qu’ils ont hâte de quitter.