Les interruptions sont un fait de la vie organisationnelle et fragmentent sans cesse notre temps et donc notre attention. Notre cerveau a du mal à changer d’attention entre les tâches; le plus souvent, une partie de notre attention reste concentrée sur la tâche interrompue et ne passe pas entièrement à la demande d’interruption – un terme inventé résidu d’attention. Par conséquent, nous effectuons des tâches d’interruption avec seulement une partie de nos ressources cognitives et risquons de les exécuter mal. Alors, que pouvons-nous faire à ce sujet? La recherche montre qu’une simple intervention connue sous le nom de plan «prêt à reprendre» peut aider. La prochaine fois que quelqu’un vous interrompra, prenez quelques secondes pour noter où vous en êtes sur la tâche interrompue et ce que vous voulez faire et concentrez-vous sur le retour. Cette action fournit à votre cerveau la fermeture cognitive dont il a besoin pour réduire les résidus d’attention afin que vous puissiez être plus présent et performer au mieux.
Les interruptions ont toujours été une réalité du travail, car les réunions, les messages texte ou de clavardage, les courriels et les conversations avec les collègues fragmentent sans cesse notre temps et donc notre attention. Comme la pandémie mondiale de Covid-19 a contraint bon nombre d’entre nous à travailler à domicile, la gestion simultanée des responsabilités professionnelles / non professionnelles a ajouté à ce temps déjà fragmenté. Dans l’ enquête récente sur 202 professionnels actifs, menée avant Covid-19, 40% des répondants ont déclaré avoir subi plus de 10 interruptions par jour, et 15% déclarant plus de 20 interruptions par jour. Des recherches dans plusieurs autres enquêtes suggèrent que les employés – des professionnels de l’informatique aux prestataires de soins de santé – sont interrompus toutes les six à 12 minutes. Si les interruptions sont si fréquentes et apparemment inévitables, comment affectent-elles notre travail et que pouvons-nous faire à leur sujet?
Des recherches antérieures de Sophie Leroy ont montré que notre cerveau a du mal à changer d’attention entre les tâches. Plus souvent qu’autrement, une partie de notre attention reste concentrée sur la tâche interrompue et ne passe pas entièrement à la demande d’interruption – un terme inventé résidu d’attention. Cela se produit parce que nous avons un besoin fondamental d’achèvement qui rend difficile le transfert de notre attention pour le cerveau; nous nous accrochons à un travail incomplet au lieu de le mettre de côté même lorsqu’un changement d’orientation est nécessaire. Bien que nous puissions penser que notre attention est passée à la chose suivante, elle ne l’a pas, du moins pas complètement – un résidu demeure. Par conséquent, nous effectuons des tâches d’interruption avec seulement une partie de nos ressources cognitives et risquons de les exécuter mal.
Alors, sommes-nous toujours à risque d’éprouver des résidus d’attention lorsqu’ils sont interrompus? Y a-t-il des conditions qui peuvent augmenter ce risque? Y a-t-il quelque chose que nous pouvons faire pour éviter les résidus d’attention et ainsi minimiser le risque de faibles performances lors de l’interruption des tâches?
Ce sont les questions que posées des recherches, récemment publiées dans Organisation Science. Les données d’enquête et expériences de laboratoire ont servi à approfondir certains des mécanismes spécifiques des interruptions de travail. Une grande partie de la recherche sur les interruptions s’est concentrée principalement sur la tâche qui est interrompue. Ceci est important, mais ne raconte qu’une partie de l’histoire. Ici, nous avons choisi de nous concentrer sur la façon dont la tâche d’interruption est affectée par des facteurs contextuels. Nous fournissons également une solution pratique, un «plan prêt à reprendre», qui peut surmonter les effets négatifs des interruptions, et en particulier aide à prévenir les résidus d’attention.
Plus précisément, nos recherches montrent que l’interruption est particulièrement difficile lorsque nous prévoyons faire face à des contraintes de temps lors de la reprise du travail interrompu. Dans notre étude, les participants ont commencé à travailler sur une première tâche – appelons-la tâche A. Après 5 minutes, nous les avons interrompus à l’improviste, en leur demandant d’arrêter leur travail incomplet afin de passer à une autre tâche – la tâche B, la tâche d’interruption.
Nous avons divisé les participants en deux groupes (ou conditions expérimentales). Un groupe a été informé qu’il aurait beaucoup de temps pour terminer plus tard, tandis que l’autre groupe a été informé qu’il ne lui resterait pas beaucoup de temps. Les participants qui pensaient qu’ils subiraient des contraintes de temps à leur retour à la tâche A ont montré à la fois des niveaux élevés de résidus d’attention et des baisses de performances significatives sur la tâche B, la tâche d’interruption: les gens n’ont pas traité les informations avec soin, n’ont pas remarqué d’erreurs et lorsqu’on leur a demandé de faire une décision basée sur les informations rappelées, ils étaient moins susceptibles d’identifier la solution optimale. En revanche, lorsque les participants prévoyaient avoir beaucoup de temps pour terminer la tâche interrompue, il était moins difficile de s’en éloigner, de sorte qu’ils ne ressentaient pas de résidus d’attention et fonctionnaient à des niveaux plus élevés sur la demande d’interruption.
Bien que nos résultats donnent un certain espoir qu’une pression temporelle réduite puisse diminuer le niveau d’attention résiduel, nous devons tempérer cet espoir étant donné que les organisations déterminées par les délais d’aujourd’hui regorgent de contraintes de temps. Sommes-nous condamnés à être dans un état constant d’attention ou y a-t-il une issue?
Nous proposons le «Plan prêt à reprendre» comme moyen de gérer les interruptions, d’éviter les résidus d’attention et de fonctionner à pleine capacité sur les tâches d’interruption. La prémisse du plan est que si nous pouvons mettre le cerveau à l’aise quant à notre capacité à terminer la tâche interrompue au retour, nous serions en mesure de changer notre attention plus efficacement.
Pour tester cette idée, nous avons mené une série d’expériences en laboratoire. Une fois de plus, les participants ont commencé à travailler sur la tâche A et ont été interrompus pour passer à une autre tâche, la tâche B. Dans un groupe, les participants sont immédiatement passés à la tâche d’interruption, la tâche B, après l’interruption. Dans un autre groupe, nous avons demandé aux participants de prendre quelques minutes avant de changer pour créer un plan «prêt à reprendre»; essentiellement, pour prendre une minute pour noter où ils en étaient sur la tâche interrompue, la tâche A, et ce qu’ils voulaient faire et se concentrer sur le retour. Ils sont ensuite passés à la tâche B.
Nous avons constaté que ceux qui participaient au plan Prêt à reprendre ont connu beaucoup moins de résidus d’attention sur la tâche d’interruption et ont obtenu de bien meilleurs résultats sur la tâche B. Le rappel des informations de la tâche d’interruption a été considérablement amélioré, suggérant une attention plus attentive à la tâche. Les personnes étaient également 79% plus susceptibles de choisir un candidat optimal lorsque la tâche B leur demandait d’évaluer les profils d’un poste, révélant une meilleure prise de décision lorsqu’il s’agissait d’informations complexes.
Le plan Prêt-à-reprendre a pris aux participants moins d’une minute et pourtant il a produit des avantages significatifs. Cette pratique simple et brève de faire le point sur la situation où l’on se trouve sur une tâche interrompue et de planifier brièvement son retour aide le cerveau à se sentir plus à l’aise pour le mettre de côté et pour attirer l’attention sur une demande interrompue.
Notre travail montre que nous n’avons pas à succomber passivement aux effets négatifs des inévitables interruptions. Le plan Prêt à reprendre fournit au cerveau la fermeture cognitive dont il a besoin pour réduire les résidus d’attention afin que nous puissions être plus présents et performer à notre pleine capacité.
Certains pourraient soutenir que le plan prêt à reprendre peut être difficile à mettre en œuvre lorsqu’il est interrompu par un supérieur ou un client important, par exemple. Mais tout est dans le cadrage; demander la permission de prendre des notes sur la tâche interrompue et remercier les gens de nous avoir permis d’être pleinement présents et «toutes les oreilles» est généralement apprécié. Et rappelez-vous que lorsque vous interrompez les autres, vous voudrez peut-être aussi les encourager à faire un plan prêt à reprendre afin qu’ils puissent vous accorder toute leur attention. Comme avantage supplémentaire, de telles interactions pourraient faire interrompre les collègues de travail afin de déterminer si le problème était si urgent qu’il nécessitait une interruption et pourrait éventuellement favoriser un seuil plus élevé d’interruption. Oui, les interruptions de travail peuvent faire partie de la vie organisationnelle; mais avec le plan Prêt à reprendre, nous pouvons atténuer leurs effets.